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过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论。有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的。过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但To B、To G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。
苏宁联手国内其他6大空调品牌，发起了声势浩大的“破格行动”，将矛头直指格力。6大品牌的战书十分“高大上”，体现了集体智慧和力量，每个品牌攻击一个格力的要害，誓将格力除之而后快：美的：做梦一统天下，你行！省电一晚一度，我行！志高：大姐站台，你行！大哥代言，我行！
腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手”。腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力。马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。”
腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
——拓展融资渠道。拓宽民营企业直接融资渠道，大力发展股权融资，加快设立中小企业发展基金，鼓励各类产业投资基金、私募股权投资基金投向优质民营企业，推动全省“产融云”平台上线运营。——降低融资成本。加大无还本续贷模式推广力度，提高无还本续贷笔数及金额占比，推广知识产权等新型融资方式。扩大政策性担保机构县区覆盖面，增加各级政府应急周转金规模，降低民营企业“过桥”融资成本。加快妥善处理民营企业不动产权登记遗留问题，形成企业可抵押资产。
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